เมื่อพิจารณาหน่วยธุรกิจหนึ่งๆ ในทางเศรษฐศาสตร์ถือว่าเป็นหน่วยการผลิตหรือหน่วยการบริการ ทำหน้าที่แปลงปัจจัยการผลิตหรือการบริการให้กลายเป็นผลผลิต เพื่อส่งต่อไปยังหน่วยการบริโภคที่เป็นครัวเรือนและผู้บริโภคลำดับสุดท้าย หรือไปยังหน่วยการผลิตอื่นตามสายอุปทาน (Supply Chain) การพิจารณาเหตุปัจจัยที่เกี่ยวข้องและผลที่เกิดขึ้นจากหน่วยการผลิต จะแยกเป็น 2 ระดับ คือ ความมีเหตุผลในหน่วยการผลิตหรือภายในตัวกิจการเอง กับความมีเหตุผลระหว่างตัวกิจการกับหน่วยอื่นๆ ในสังคม

การพิจารณาผลลัพธ์ทางธุรกิจตามวิถีของเศรษฐกิจแบบทุนนิยม ปฏิเสธไม่ได้ว่า จำเป็นต้องวัดผลประกอบการด้วยตัวเลขทางการเงิน เครื่องมือการบริหารจัดการทางธุรกิจส่วนใหญ่ จึงเน้นหน่วยวัดในรูปตัวเงิน เช่น ยอดขาย กำไรสุทธิ ฯลฯ ประกอบกับตัวเลขทางการเงินดังกล่าวเป็นหน่วยวัดที่สามารถนับได้ง่าย เมื่อเทียบกับหน่วยวัดอื่น เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า หรือประสิทธิภาพในการให้บริการ เป็นต้น แต่ก็เป็นเรื่องที่น่ายินดีในระดับหนึ่งว่า ธุรกิจในปัจจุบันได้รับบทเรียนจากเหตุการณ์ในอดีตหลายครั้งที่พิสูจน์ให้เห็นว่า การใช้ตัววัดทางด้านการเงินเป็นหลักเพียงอย่างเดียว ไม่สามารถรอดพ้นจากผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาหรือวิกฤตทางเศรษฐกิจและสังคม แม้ว่าหลายกิจการได้แสดงตัวเลขผลประกอบการทางการเงินที่ดีเลิศเพียงใดก็ตาม

จากเหตุผลดังกล่าว ธุรกิจที่ต้องการค้นหาแนวทางในการเติบโตอย่างยั่งยืน จึงพยายามให้ความสำคัญกับปัจจัยอื่นในธุรกิจ นอกเหนือจากตัวชี้วัดทางการเงิน ยกตัวอย่างเช่น การให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดด้านลูกค้า เนื่องจากลูกค้าเป็นผู้ที่สร้างรายได้และผลกำไรทางธุรกิจให้แก่กิจการโดยตรง การให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดด้านกระบวนการทางธุรกิจ เนื่องจากหากกิจการไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและอย่างทันท่วงที ก็ไม่สามารถรักษายอดรายได้หรือกำไรที่เกิดขึ้นจากลูกค้าของธุรกิจได้ การให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดด้านพนักงาน ที่เป็นทรัพยากรสำคัญขององค์กร ซึ่งหากไม่มีการพัฒนาทักษะของพนักงาน การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน โอกาสที่กิจการจะขยายตัวและเติบโตก็เกิดขึ้นได้ยาก

การที่ธุรกิจให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดในมุมมองที่เพิ่มขึ้น ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างมุมมองต่างๆ ในเชิงเหตุและผล (Cause and Effect) ตัวอย่างเช่น กำไรของกิจการที่ผู้ถือหุ้นพึงได้รับ (มุมมองด้านผู้ถือหุ้น) จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์กรธุรกิจมีรายได้เพิ่มขึ้นหรือมีต้นทุนที่ลดลง (มุมมองด้านการเงิน) และการที่องค์กรจะมีรายได้เพิ่มขึ้น ก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาดโดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ (มุมมองด้านผลิตภัณฑ์) ซึ่งเป็นที่ต้องการของลูกค้าหรือทำให้ลูกค้าพึงพอใจ (มุมมองด้านลูกค้า) และการที่องค์กรจะสามารถนำเสนอสินค้าและบริการตามที่ลูกค้าต้องการได้ องค์กรจะต้องมีกระบวนการในการดำเนินงานที่เหมาะสมในการนำเสนอสิ่งที่ลูกค้าต้องการ (มุมมองด้านกระบวนการทางธุรกิจ) จากพนักงานที่มีทักษะและความสามารถ มีขวัญและกำลังใจในการทำงานที่ดี (มุมมองด้านพนักงาน) และมีเทคโนโลยีที่ทันสมัยสนับสนุนให้องค์กรมีกระบวนการสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าได้ (มุมมองด้านระบบงานสนับสนุน) โดยไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมและส่งผลกระทบเชิงลบต่อสังคมโดยรวม (มุมมองด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม) เป็นต้น

มุมมองต่างๆ ที่นำเสนอข้างต้น เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงเหตุปัจจัยแวดล้อมซึ่งก่อให้เกิดผลลัพธ์ส่งต่อกันไปเป็นทอดๆ ในแต่ละมุมมอง องค์กรธุรกิจหนึ่งๆ อาจจำแนกมุมมองและการจัดลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับประเภทของกิจการ แต่จุดร่วมหนึ่งที่เหมือนกัน คือ ธุรกิจต้องบริหารจัดการความสัมพันธ์ระหว่างมุมมองในแบบองค์รวมที่เป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกัน ไม่สามารถบริหารจัดการในแบบแยกเป็นส่วนๆ โดยไม่เกี่ยวข้องกันได้

ในระดับของความมีเหตุผลในตัวกิจการเอง จะเกี่ยวข้องกับ การจัดการความสัมพันธ์ของมุมมองต่างๆ ที่เกิดขึ้นในกิจการ อาทิ ด้านผู้ถือหุ้น ด้านการเงิน ด้านผลิตภัณฑ์ ด้านกระบวนการภายในธุรกิจ ด้านพนักงาน ด้านระบบงานสนับสนุน เพื่อนำไปสู่การเจริญเติบโต (Growth) ของกิจการ โดยอาจเทียบได้ว่าเป็นการดำเนินธุรกิจตามแนวเศรษฐกิจพอเพียงในระดับพื้นฐาน

ในระดับของความมีเหตุผลระหว่างตัวกิจการกับหน่วยอื่นๆ ในสังคมทั้งในระดับใกล้ คือ การบริหารความสัมพันธ์ต่อผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องใกล้ชิดกับองค์กรโดยตรง ได้แก่ ลูกค้า คู่ค้า ชุมชนที่องค์กรตั้งอยู่ และในระดับไกล คือ การบริหารความสัมพันธ์ต่อผู้ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยอ้อม ได้แก่ คู่แข่งขันทางธุรกิจ ประชาชนทั่วไป รวมไปถึง การจัดการด้านผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและวัฒนธรรม เพื่อนำไปสู่ความยั่งยืน (Sustainability) ของกิจการ โดยอาจเทียบได้ว่าเป็นการดำเนินธุรกิจตามแนวเศรษฐกิจพอเพียงในระดับก้าวหน้า

สภาพที่ปรากฏของกิจการที่มีเป้าหมายเน้นกำไรในระยะสั้น คำนึงถึงประโยชน์แต่ผู้ถือหุ้น ขายผลิตภัณฑ์ที่แม้จะมีคุณภาพตามระดับของความมีเหตุผลภายในตัวกิจการ แต่หากมิได้คำนึงถึงสภาวะตลาด ความต้องการของลูกค้า ความเป็นธรรมกับคู่ค้า หรือการยอมรับของสังคมตามระดับของความมีเหตุผลระหว่างตัวกิจการกับหน่วยอื่นๆ ในสังคม กิจการนั้นอาจสามารถเจริญเติบโตได้ระยะหนึ่ง แต่จะไม่มีความยั่งยืนของกิจการในระยะยาว

ในความเป็นจริง กิจการต้องพยายามสร้างความสมดุลของประโยชน์ส่วนตนและประโยชน์ส่วนรวม โดยใช้หลักความมีเหตุผลในทั้งสองระดับผสมผสานกันไป มิอาจเน้นที่ระดับใดระดับหนึ่งเพียงระดับเดียว ในขณะเดียวกันกิจการก็ต้องมีการบริหารจัดการองค์กรให้เกิดความสมดุลของประโยชน์ทั้งในระยะสั้น ระยะปานกลาง และระยะยาว เพื่อการพร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับคุณลักษณะด้านการมีภูมิคุ้มกันในตัวที่ดีในปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง

การมีภูมิคุ้มกันที่ดีในธุรกิจ

จากหลักความมีเหตุผลในธุรกิจที่คำนึงถึงการบริหารจัดการความสัมพันธ์ระหว่างมุมมองต่างๆ ในแบบองค์รวมที่เป็นเหตุเป็นผลซึ่งกันและกันนั้น สมควรที่จะพิจารณาต่อไปว่า ความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละมุมมองนั้น มีกิจกรรมใดที่เป็นเหตุและปรากฏการณ์ใดที่เป็นผล ตัวอย่างเช่น ระดับความยั่งยืนของกิจการหนึ่งๆ จะปรากฏเป็นผลให้เห็นได้ อาจต้องรอให้เวลาผ่านพ้นไปแล้วระยะหนึ่ง ในขณะที่กิจกรรมหรือตัวบ่งชี้ที่เป็นเหตุของความยั่งยืน เช่น การผลิตที่เหมาะสม การลงทุนที่ไม่เกินตัว การใช้เทคโนโลยีที่ประหยัด การไม่เน้นกำไรระยะสั้น เป็นกิจกรรมหรือวัตถุประสงค์ที่กำลังดำเนินอยู่ในกิจการ ทั้งนี้ การพิจารณาตัวบ่งชี้ที่เป็นเหตุ จะทำให้ทราบถึงผลการดำเนินงานในปัจจุบันและปัจจัยที่จะส่งผลต่อการดำเนินงานในระยะยาว ส่วนการพิจารณาตัวบ่งชี้ที่เป็นผล จะทำให้ทราบถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอดีตหรือสิ่งที่เกิดขึ้นมาแล้ว

ด้วยเหตุนี้ การพิจารณาแยกแยะความสัมพันธ์ของตัวบ่งชี้ทั้งที่เป็นเหตุและเป็นผล จะทำให้สามารถคาดการณ์ได้ถึงโอกาสและอุปสรรคที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และส่งผลให้กิจการสามารถวางแผนรับมือกับผลกระทบและความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ด้วยการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กรเป็นข้อพิจารณาประกอบ ถือเป็นการสร้างระบบภูมิคุ้มกันที่ดีในธุรกิจนั่นเอง

ผลกระทบหรือการเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นจากปัจจัยภายนอกซึ่งควบคุมไม่ได้ เช่น ในด้านเศรษฐกิจ ได้แก่ ความผันผวนของตลาด ฯลฯ ในด้านสังคมหรือรัฐ ได้แก่ นโยบายสาธารณะต่อธุรกิจที่ดำเนินอยู่ (หรือที่ธุรกิจมักเรียกว่า License to Operate) ฯลฯ ในด้านสิ่งแวดล้อม ได้แก่ ภัยธรรมชาติ พลังงานในฐานะที่เป็นปัจจัยการผลิต ฯลฯ และในด้านวัฒนธรรม ได้แก่ วิถีชีวิตของแต่ละภูมิสังคม ฯลฯ ส่วนผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัจจัยภายในซึ่งสามารถควบคุมและแก้ไขได้ อาทิ ปัจจัยด้านทุน ด้านเทคโนโลยี และด้านการบริหารจัดการ เป็นต้น

โดยธรรมชาติองค์กรจะมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากปัจจัยภายใน เช่น การโยกย้ายผู้บริหาร การเปลี่ยนผู้ถือหุ้น การปรับโครงสร้างทางธุรกิจ จะส่งผลต่อความก้าวหน้าของกิจการ ความได้เปรียบในการแข่งขัน ตลอดจนความสามารถในการปรับตัวให้ทันและเข้ากับสภาวการณ์ภายนอก การสร้างภูมิคุ้มกันในส่วนแรกนี้ จึงเป็นการจัดองค์ประกอบของการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายในเพื่อให้ทันและเข้ากับสิ่งภายนอก ส่วนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากปัจจัยภายนอก เช่น การเปลี่ยนรัฐบาล การเปลี่ยนนโยบายทางเศรษฐกิจ การเกิดขึ้นของตลาดใหม่ จะส่งผลให้เกิดทั้งโอกาสและความเสี่ยงหรือความผันผวนทางธุรกิจ การสร้างภูมิคุ้มกันในส่วนที่สองนี้ จึงเป็นการจัดองค์ประกอบของการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกเพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งภายในได้รับความกระทบกระเทือนเสียหาย

การสร้างระบบภูมิคุ้มกันในตัวที่ดี จึงสามารถแบ่งได้เป็นสองกรณี คือ การสร้างจากภายในและการสร้างที่ภายนอก การสร้างภูมิคุ้มกันจากภายใน ได้แก่ การพิจารณาและจัดองค์ประกอบต่างๆ ในองค์กรให้เอื้อต่อการปรับตัวเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง เช่น โรงงานไม่ควรสร้างภาระหนี้มากจนเกินทุน เมื่อเวลาที่เจ้าหนี้ทวงถาม กิจการก็สามารถจะชำระหนี้ได้ ถือเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันในด้านการเงิน หรือโรงงานควรเลือกใช้เทคโนโลยีที่สามารถบริหารจัดการได้เอง เมื่อเวลาที่มีปัญหากับเทคโนโลยี กิจการก็สามารถจะซ่อมแซมแก้ไขได้ โดยไม่จำเป็นต้องพึ่งเจ้าของเทคโนโลยีทั้งหมด ถือเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันในด้านเทคโนโลยี หรือการที่กิจการมีโครงการถ่ายทอดทักษะและความรู้เกี่ยวกับงานที่ทำ ฝึกอบรมให้พนักงานอยู่อย่างสม่ำเสมอ และเปิดโอกาสให้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ รวมถึงการให้ผลตอบแทนที่เป็นธรรม กิจการก็จะสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่องมั่นคง ถือเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันในด้านทรัพยากรบุคคล

การสร้างภูมิคุ้มกันที่ภายนอก ได้แก่ การพิจารณาและจัดองค์ประกอบที่อยู่รายรอบองค์กรให้เอื้อต่อการดำเนินงาน เช่น การส่งเสริมและสนับสนุนคู่ค้าเพื่อให้สามารถจัดส่งวัตถุดิบและปัจจัยในการผลิตหรือการบริการที่มีคุณภาพให้แก่กิจการด้วยการให้ความรู้และทรัพยากรที่จำเป็นต่างๆ เพราะหากกิจการได้วัตถุดิบที่ไม่มีคุณภาพเข้าโรงงาน ผลผลิตแปรรูปที่ออกจากโรงงานก็จะไม่มีคุณภาพตามไปด้วย การช่วยเหลือผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องถือเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันแบบหนึ่งที่มักถูกละเลยหรือไม่ได้ให้ความสำคัญ กิจการส่วนใหญ่มัวแต่คิดถึงตนเอง คิดว่าทำแล้วจะได้อะไร กำไรปีนี้จะได้เท่าไร ค่าใช้จ่ายส่วนเกินตรงไหนที่ตัดออกได้อีก โดยที่ไม่ได้คิดถึงการให้หรือการช่วยเหลือผู้อื่นก่อน ในทางธรรมชาตินั้น การกระทำใดๆ ย่อมต้องได้รับการตอบสนองเป็นผลแห่งการกระทำอย่างหนึ่งอย่างใดเสมอ ซึ่งในกรณีนี้ คือ “ได้ให้” ก็จะ “ได้รับ” ซึ่งเป็นข้อเท็จจริงที่มีความเฉียบขาดอยู่ในตัวเอง ฉะนั้น การที่กิจการเอาใจใส่ดูแลชุมชน สิ่งแวดล้อม หรือคู่ค้าของตนเอง ผลแห่งการกระทำนี้ก็จะหวนกลับมาจุนเจือกิจการในภายหลัง ถือเป็นการสร้างภูมิคุ้มกันที่เข้าไปเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้เสียนอกองค์กร

กระบวนการปรับตัว (Adaptive Process) ในธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็นต่อการตอบสนองภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงท่ามกลางกระแสโลกาภิวัตน์ เห็นได้จากวัฏจักรของธุรกิจหรือรอบอายุของผลิตภัณฑ์โดยส่วนใหญ่ มีคาบเวลาที่สั้นลง ในขณะที่มีความผันผวนเพิ่มขึ้น ทำให้ความยืดหยุ่นและการปรับตัวอย่างรวดเร็วได้กลายเป็นคุณลักษณะที่กิจการต้องสร้างให้เกิดขึ้น สอดคล้องกับคุณลักษณะด้านการมีระบบภูมิคุ้มกันที่ดีในปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง

ประโยชน์ในระยะสั้นของกิจการ อาจมาจากการดำเนินธุรกิจโดยใช้กลยุทธ์ด้านราคา เพื่อการกระตุ้นยอดขายหรือการเพิ่มผลกำไรเฉพาะหน้า ใช้วิธีการรณรงค์เรื่องประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงาน เพื่อการลดค่าใช้จ่ายในส่วนที่สามารถประหยัดได้ตามวาระที่จำเป็น เช่นเมื่อเกิดวิกฤตด้านพลังงาน เป็นต้น

ประโยชน์ในระยะปานกลางของกิจการ อาจมาจากการดำเนินธุรกิจโดยใช้กลยุทธ์ด้านลูกค้า เป็นการปลูกสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มเป้าหมายและลูกค้า เพื่อหวังผลในการปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายให้กลายมาเป็นลูกค้าใหม่ของกิจการ ดูแลรักษาลูกค้าเดิมของกิจการให้คงอยู่ เพื่อหวังผลในการเพิ่มปริมาณการขาย (Up-Selling) หรือขยายสายผลิตภัณฑ์ (Cross-Selling) จำหน่ายให้แก่ลูกค้ารายเดิม และแม้กระทั่งการเปลี่ยนลูกค้าในอดีตที่ยุติการซื้อผลิตภัณฑ์ไปแล้ว ให้กลับมาเป็นลูกค้าของกิจการดังเดิม

ประโยชน์ในระยะยาวของกิจการ อาจมาจากการดำเนินธุรกิจโดยใช้กลยุทธ์ด้านวิจัยและพัฒนา เพื่อการสร้างนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ ทั้งการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อรองรับความต้องการของตลาดที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รวมถึงการแก้ไขและปรับปรุงผลิตภัณฑ์เดิม ให้มีคุณสมบัติเพิ่มขึ้น คุณภาพดีขึ้น คุณประโยชน์สูงขึ้น และแม้แต่การซื้อทรัพย์สินทางปัญญาหรือการซื้อกิจการอื่น เพื่อให้ได้มาซึ่งนวัตกรรมที่จะสร้างคุณค่าให้แก่กิจการในระยะยาว

จากที่กล่าวแล้วว่า องค์กรธุรกิจสามารถประยุกต์ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงได้ในสองระดับ คือ เศรษฐกิจพอเพียงระดับพื้นฐาน และเศรษฐกิจพอเพียงระดับก้าวหน้า ซึ่งมีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กรและภายนอกองค์กรตามลำดับ การดำเนินธุรกิจตามแนวเศรษฐกิจพอเพียงระดับพื้นฐาน มุ่งเน้นที่การสร้างกิจการเพื่อให้อยู่รอดในธุรกิจและการพัฒนาศักยภาพเพื่อการเจริญเติบโตของกิจการ เป็นบันไดขั้นที่หนึ่ง ในขณะที่การดำเนินธุรกิจตามแนวเศรษฐกิจพอเพียงระดับก้าวหน้า จะให้ความสำคัญกับการแบ่งปันหรือการใช้ทรัพยากรร่วมกันหรือการรวมกลุ่มในแนวดิ่งตามสายอุปทาน (Supply Chain) เป็นบันไดขั้นที่สอง จนพัฒนามาสู่ความร่วมมือระหว่างกลุ่มธุรกิจต่างๆ ในแนวราบ ในลักษณะของเครือข่ายวิสาหกิจ (Cluster) เพื่อสร้างให้เกิดความยั่งยืนของกิจการ เป็นบันไดขั้นที่สาม

การประยุกต์ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงทั้งสามขั้นข้างต้น ชี้ให้เห็นถึงการพัฒนาที่เริ่มต้นจากหลักของการพึ่งพาตนเองให้ได้ก่อน (Self-Reliance) แล้วจึงพัฒนาเป็นการรวมกลุ่มช่วยเหลือกัน (Cooperation) จนนำไปสู่การร่วมมือกัน (Collaboration) อย่างเป็นขั้นตอน